11.4.10

QUERO SER A ZARA...

Quando falamos da concorrência das grandes redes (Renner e C&A), prometemos um post especial sobre a Zara, sonho de consumo de qualquer lojista de moda. Encontramos material de excelente qualidade na revista Varejo & Oportunidades, e reproduzimos pra você o que eles chamaram "As Regras de Ouro" da Zara...

A Zara não dita tendências, prefere segui-las. Também evita colaborações com estilistas famosos e gastos elevados com publicidade. A rede envia farejadores para acompanhar os principais desfiles, descobrir novas idéias e monitora a concorrência, ambientes universitários, clubes e cafés, além de eventos relevantes para o estilo de vida de seu público, entre 18 e 35 anos de idade. No seu segmento, tanto na Europa e EUA, é crescente a participação dos hipermercados e das cadeias de lojas de marca própria como a Gap na venda de confecções, enquanto as lojas multimarcas e as lojas de departamento perdem mercado, como aconteceu com britânica Marks & Spencer. Os preços da Zara costumam estar acima dos praticados pela C&A e H&M, porém abaixo da Gap. A H&M pratica preços ligeiramente inferiores aos da Zara. Entre seus concorrentes estão a Gap, H&M e Benetton. Já seus custos publicitários são baixos, ao redor de 0,3% sobre as receitas, enquanto concorrentes aplicam de 3 a 4%. A Zara ultrapassou a sueca H&M, e a norte-americana Gap sofre as agruras econômicas daquele mercado – o que se torna uma oportunidade para a Zara diminuir a diferença com a líder global.
O pulo do gato aconteceu mesmo no terreno da gestão. Os estrategistas da Zara enfrentaram o desafio de adaptarem as técnicas do Just-in-Time em seu sistema produtivo, apesar das dificuldades em função de diversas complexidades na cadeia de suprimentos. Em associação com a própria Toyota, a Zara passou a apresentar um importante diferencial competitivo justamente em sua rapidez na introdução de novos modelos de roupas, resultados que se devem ao sistema JIT. Uma vantagem é a manutenção de estoques onerosos no mínimo. Para tanto exerce forte controle sobre a cadeia de suprimento. Cerca da metade dos produtos vendidos é adquirida junto a fabricantes asiáticos de baixo custo, normalmente itens básicos, por exemplo, camisetas e lingerie. Além disso, apenas entre 15 e 25% dos produtos da Zara são produzidos antes da estação, outra fatia de 50 a 60% no início, e o restante é feito durante a própria estação. Uma equipe de cerca de 200 designers é responsável por quase 40 mil criações anuais – volume bastante superior ao que os concorrentes conseguem lançar.


A Zara utiliza uma estratégia de cadeia de suprimento híbrida, segundo a qual uma parte da demanda é estável e previsível e o restante segue o padrão inverso. A empresa lida com estoques na sua forma genérica, isto é, de acordo com padrões semi-acabados, à espera da montagem final – o que tem sido conceituado como postponement.Outra forma de entender esse termo é a configuração retardada, baseada no princípio de que o design dos produtos segue plataformas ou módulos, porém, a sua montagem final apenas ocorre quando há uma demanda do mercado. O conceito de postponement se verifica quando o movimento físico e a forma final de um produto se atrasam ao máximo, até que a demanda ocorra, a fim de se reduzirem os riscos com estoque. Várias empresas globais empregam este conceito, entre elas a Hewlett-Packard, IBM, Dell, Benetton e a Zara, a fim de reduzir custos e atuar com foco em diferentes mercados, para atender às exigências locais. Assim, o postponement não somente reduz riscos de estoques, mas também é uma estratégia de personalização de produtos. Empresas como Benettton, Zara e Levi´s apresentam estruturas produtivas descentralizadas e terceirizam etapas mais intensivas em mão-de-obra.
Mais da metade dos tecidos comprados é sem tingimento, de modo a possibilitar maior flexibilidade. Sua subsidiária Comditel, empresa do grupo Inditex, tinge e faz a padronagem dos tecidos. Cerca de 40% das confecções são produzidas internamente, e o restante é proveniente da Europa, Norte da África e Ásia A Comditel produz cerca de 45% de todo o tecido que a Zara utiliza. O restante é oriundo principalmente da Europa. A produção interna vem de 20 fábricas próprias – 18 delas localizadas próximas à sede, um sistema semelhante ao que as montadoras introduziram.


Suas fábricas são altamente automatizadas. O sistema fabril da Zara é semelhante ao da Benetton, porém, foi aprimorado juntamente com a Toyota, que, por exemplo, conta com 3 fábricas de casas pré-fabricadas no Japão – vendidas entre US$ 175 mil e US$ 860 mil. Numa dessas fábricas, 85% das casas são concluídas antes de serem transportadas por rodovias e erguidas em apenas seis horas.Para melhorar a eficiência, a Toyota usa os princípios “Just-in-Time” e melhoria contínua “kaizen”. Quando possível, a Toyota usa em suas casas componentes desenvolvidos para os automóveis, como o sistema de fechaduras sem chaves, que usa um sensor de rádio para travar e destravar as portas automaticamente. As janelas são de vidros usados nos pára-brisas.
A Zara transformou-se em um case de estratégia, já estudado nas principais escolas de administração do mundo, por ter adotado um modelo que contradiz as principais tendências da indústria da moda, principalmente no que se refere à terceirização da produção. Tudo é decidido e produzido de forma centralizada (até as vitrines são as mesmas em todas as lojas do mundo e o layout das lojas é definido na matriz), mas cada loja tem a liberdade de só pedir as peças que quiser. O sistema de distribuição da Zara conta com uma instalação de 400 mil m2 em Arteixo, e centros menores na Argentina, Brasil e México, que consolidam os suprimentos da sede. A sede pode manusear até 45 mil peças por hora, e todos os produtos vendidos pela rede passam por lá. Ou seja, o centro de distribuição é um lugar de passagem e não de depósito. Cabe destacar que há poucas semanas a C&A anunciou sua saída da Argentina, com o fechamento de vinte lojas e a perda de mil empregos. Alguns anos atrás – em parte devido à concorrência da Zara – a C&A se retirara da Grã-Bretanha, mercado em que atuava há décadas, com quase 80 lojas.


As lojas são supridas duas vezes por semana, através de serviços terceirizados de transporte. Cerca de 80% dos funcionários da Zara atuam nas lojas; 8,5% em produção, design, logística e distribuição; e o restante nas atividades típicas de gestão. O grupo Inditex conta com um staff de apenas 50 pessoas alocados na área de Tecnologia da Informação – 0,5% do seu quadro total, enquanto algumas redes varejistas norte-americanas chegam a contar com 2,4% de seu pessoal no setor.
Além de praticar o baixo custo, outra arma de vendas é a diferenciação. Em apenas cinco semanas consegue ofertar nas lojas as tendências de moda que detecta, devido à estratégia de verticalização empregada em sua estrutura produtiva e à adoção do Just-in-Time.
Na Zara o tempo decorrido entre a concepção de uma nova peça e a sua entrega em volume comercial nas lojas é de apenas três semanas. Isso permite a oferta de uma nova coleção ao início de cada estação. Além disso, ao longo da estação, são apresentados novos cortes e cores. Assim, o consumidor respira um constante ar de novidade. A rede lança onze mil novos produtos ao ano, enquanto os concorrentes simplesmente não conseguem acompanhar esse ritmo: lançam em média de 2 a 4 mil peças ao ano.As obrigações do abastecimento urgente, devidas às incertezas crescentes do mercado, forçaram as empresas, especialmente as do varejo, a dividir as suas redes de fornecedores em dois padrões: fornecedores distantes, de baixo custo, para as encomendas previsíveis, e fornecedores próximos, para os reabastecimentos urgentes e aleatórios. Na Zara a proporção é de 70% para o primeiro grupo e de 30% para o segundo grupo.

A Zara transformou-se em um dos maiores representantes do fast-fashion ao renovar tanto as roupas masculinas quanto as femininas uma vez por semana. A rapidez da cadeia de suprimento traz outra vantagem: as novas mercadorias chegam às lojas apenas duas vezes por semana, com o que a empresa instiga seus clientes.A Zara procura não exibir mais que quatro unidades de cada produto, para passar uma imagem de valor e escassez. Além disso, a cada três dias, a loja é rearranjada, de modo que os produtos mudam de lugar, para movimentar o ambiente. O estoque por loja gira cerca de sete vezes ao ano– um índice bem superior ao da concorrência.Enfim, a rapidez de resposta da rede reduz sua exposição à volatilidade da moda. A velocidade da cadeia de suprimento da Zara ajuda a entender o crescimento de seus lucros e são mais impressionantes por estarem mais de metade de suas fábricas na Europa, cujos salários são elevados.
Em função disso, a rede pode fazer baixos investimentos em propaganda, pois a principal arma do arsenal mercadológico que utiliza é o merchandising, ou seja, o permanente impacto causado pela rápida troca das mercadorias nas vitrines. Além disso, no que depender da Zara, as modelos não apenas ficarão magras, porém, irão morrer de fome...

Tem mais na revista Varejo & Oportunidades, se você quiser conferir (e tem outras matérias bem bacanas). Se você tiver curiosidade (e tempo), entre também no site (mundial) da Zara, vale a pena.

3 comentários:

  1. Meninas, estamos com um blog também! Confiram www.studiomodanews.blogspot.com
    Beijos,
    Carol - Studio Moda -São Luis

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  2. Eu adoro as roupas da Zara. Ontem fui com minha irma e sobrinha visitar uma dessas loja, no Barrashopping, RJ. Acontece que ficamos pasmas... estivemos recentemente na Alemanha e como os preços são completamente diferentes!
    Lá encontramos produtos lindissimos e MUITO MUITO MUITO MUITO mais barato! E lá é um país rico, o Brasil não é....

    Bjs

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  3. Anônimo8.6.11

    quero saber o endereço da me oh my?????????
    janesato@terra.com.br

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